Es un concepto bastante amplio referido a un grupo de empresas personas independientes o que se conectan a través de la tecnología de información. Estas empresas pueden ser proveedores, clientes incluso compañías en competencia. El objetivo de una organización virtual es obtener acceso a las capacidades de otra empresa, hacerse flexibles, reducir los riesgos a responder rápidamente a las necesidades de mercado.
Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado donde cada parte vende sus bienes y servicios.
Las organizaciones virtuales llegan a carecer de organigrama y oficinas centrales. La biblioteca moderna quizá no es un edificio con muchos estantes. Quizá no haga falta trasladarse a una biblioteca: bastaría para entrar a una base de datos, una computadora, un módem, y una contraseña. La Universidad Abierta de Inglaterra es un ejemplo de un grupo administrativo, pero no tiene ningún estudiante.
El alumnado está disperso por todo el mundo y lo mismo sucede con los profesores. Es posible que nunca se conozcan.
Las posibilidades tecnológicas son emocionantes, pero ¿Como dirigimos a empleados que nunca vemos? Evidentemente, quedan preguntas por contestar en torno de la organización virtual.
jueves, 3 de junio de 2010
3.5.8. POR EQUIPO DE TRABAJO
Toda la organización está compuesta por grupos o equipos de trabajo encargados de desempeñar el trabajo. Sobra decir que con esta estructura los miembros del equipo tienen autoridad para tomar las decisiones que les atañen porque no existe una cadena rígida de mando laboral.
Aunque las estructuras por equipo has sido positivas, no basta con acomodar a los empleados en equipos. Los empleados deben ser capacitados para trabajar en equipos, recibir capacitación interdisciplinaria para desarrollar sus habilidades, obtener un salario adecuado. Sin un plan de pago basado en equipos implementado apropiadamente, se puede perder muchos de los beneficios de esta estructura.
Aunque las estructuras por equipo has sido positivas, no basta con acomodar a los empleados en equipos. Los empleados deben ser capacitados para trabajar en equipos, recibir capacitación interdisciplinaria para desarrollar sus habilidades, obtener un salario adecuado. Sin un plan de pago basado en equipos implementado apropiadamente, se puede perder muchos de los beneficios de esta estructura.
3.5.7. POR COMITÉS
Esta consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomienda. Al igual que el anterior tipo de organización, la organización por comités generalmente se da en combinación con otros tipos.
Clasificación:
Los comités más usuales son:
1.Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2.Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman.
3.Vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados en la empresa.
4.Consultivo. Integrado por especialista, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
a)Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
b)Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquéllas sobre una sola persona.
c)Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
d)Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
a)Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
b)Una vez constituido un comité, es fácil disolverlo.
c)En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Clasificación:
Los comités más usuales son:
1.Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2.Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman.
3.Vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados en la empresa.
4.Consultivo. Integrado por especialista, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
a)Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
b)Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquéllas sobre una sola persona.
c)Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
d)Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
a)Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
b)Una vez constituido un comité, es fácil disolverlo.
c)En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
3.5.6. MATRICIAL
Esta también se conoce como organización de matriz, de padilla, de proyecto o administración de producto.
La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creación de una empresa filial, generación de utilidades en relación con un producto, etc.) Este tipo organizaciones pueden adoptarse en una área o en toda la empresa, su implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinación de las ventajas de estabilidad de la organización tradicional con las ventajas de la de la flexibilidad de la administración de proyectos.
Ventajas:
a)Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requerido por el gerente del departamento.
b)Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa.
c)Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.
d)Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para logar una mejor calidad técnica.
Desventajas:
a)Existe confusión acerca de quién depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
b)Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
c)Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.
d)El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
e)Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.
La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creación de una empresa filial, generación de utilidades en relación con un producto, etc.) Este tipo organizaciones pueden adoptarse en una área o en toda la empresa, su implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinación de las ventajas de estabilidad de la organización tradicional con las ventajas de la de la flexibilidad de la administración de proyectos.
Ventajas:
a)Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requerido por el gerente del departamento.
b)Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa.
c)Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.
d)Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para logar una mejor calidad técnica.
Desventajas:
a)Existe confusión acerca de quién depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
b)Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
c)Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.
d)El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
e)Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.
3.5.5 STAFF
Ésta surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y se asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea de poder para imponer sus decisiones.
La línea de autoridad estaf o técnica se representa por medio de líneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con líneas continuas.
Por los general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general , en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a)Logra que los conocimientos expertos influyan sobra la manera de resolver los problemas de dirección.
b)Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite especialización del estaf.
Desventajas:
a)Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
b)Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c)Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea de poder para imponer sus decisiones.
La línea de autoridad estaf o técnica se representa por medio de líneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con líneas continuas.
Por los general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general , en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a)Logra que los conocimientos expertos influyan sobra la manera de resolver los problemas de dirección.
b)Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite especialización del estaf.
Desventajas:
a)Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
b)Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c)Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
3.5.4. DIVISIONAL
Un aspecto del acto de organizar es el establecimiento de departamentos.
La palabra departamento designa una sección, división o sucursal determinada de una organización, sobre la cual un gerente o administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Un departamento, como el término se usa de ordinario, puede ser la división de la producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminología departamental se aplica de manera ambigua; en otras, en especial las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas.
Así, un vicepresidente puede dirigir a una división; un director a un departamento; un gerente a una sucursal, y un jefe a una sección.
La palabra departamento designa una sección, división o sucursal determinada de una organización, sobre la cual un gerente o administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Un departamento, como el término se usa de ordinario, puede ser la división de la producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminología departamental se aplica de manera ambigua; en otras, en especial las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas.
Así, un vicepresidente puede dirigir a una división; un director a un departamento; un gerente a una sucursal, y un jefe a una sección.
3.5.3. LINEO-FUNCIONAL
En ésta se combinan los dos tipos de organizaciones estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de ésta organización ya que se conserva:
a)De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite através de un solo jefe para cada función en especial (cadena de mando.)
b)De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
Este tipo de organizaciones es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.
El gerente general debe seguir los canales de comunicación (lineal) adecuados para cada una de las áreas de actividad; asimismo cómo cada de éstas conserva autoridad-responsabilidad específica dentro de su especialidad.
a)De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite através de un solo jefe para cada función en especial (cadena de mando.)
b)De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
Este tipo de organizaciones es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.
El gerente general debe seguir los canales de comunicación (lineal) adecuados para cada una de las áreas de actividad; asimismo cómo cada de éstas conserva autoridad-responsabilidad específica dentro de su especialidad.
3.5.2. FUNCIONAL
Taylor observó que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establece la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones. Un ejemplo de la organización funcional se presenta en la figura 4.21. En ella se observa cómo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la producción, mientras que los niveles inferiores vigilan la producción efectiva en el taller.
Ventajas:
a)Mayor especialización.
b)Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c)La división del trabajo es planeada y no incidental.
d)El trabo manual se separa del trabajo intelectual.
e)Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.
Desventajas:
a)Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
b)Se viola el principio de la unidad de mando, lo que se origina confusión y conflicto.
c)La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre los jefes.
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establece la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones. Un ejemplo de la organización funcional se presenta en la figura 4.21. En ella se observa cómo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la producción, mientras que los niveles inferiores vigilan la producción efectiva en el taller.
Ventajas:
a)Mayor especialización.
b)Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c)La división del trabajo es planeada y no incidental.
d)El trabo manual se separa del trabajo intelectual.
e)Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.
Desventajas:
a)Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
b)Se viola el principio de la unidad de mando, lo que se origina confusión y conflicto.
c)La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre los jefes.
3.5.1. LINEAL
Se caracteriza por la actividad divisional se concentra en una sola persona, quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La responsabilidad se transmite íntegramente por una sola línea.
Ventajas:
a)Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
b)No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c)Es claro y sencillo.
d)Útil en pequeñas empresas.
e)La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
a)Es rígida e inflexible.
b)La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c)No fomenta la especialización.
d)Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operación simple.
Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La responsabilidad se transmite íntegramente por una sola línea.
Ventajas:
a)Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
b)No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c)Es claro y sencillo.
d)Útil en pequeñas empresas.
e)La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
a)Es rígida e inflexible.
b)La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c)No fomenta la especialización.
d)Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operación simple.
3.5. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Esta se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.
La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores tales como el giro y la magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción.
He aquí tres componentes clave en la definición de la estructura de la organización:
1.-La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos y supervisores.
2.-La estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización total.
3.-La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.
La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores tales como el giro y la magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción.
He aquí tres componentes clave en la definición de la estructura de la organización:
1.-La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos y supervisores.
2.-La estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización total.
3.-La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.
3.4.4 Descripción de Funciones
Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de los técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
Este tipo de especialización, que exige el aumento de las niveles jerárquicos, es un desdoblamiento o distribución de la autoridad. También se denomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando. La especialización vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la calidad de niveles jerárquicos.
Este tipo de especialización, que exige el aumento de las niveles jerárquicos, es un desdoblamiento o distribución de la autoridad. También se denomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando. La especialización vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la calidad de niveles jerárquicos.
3.4.3 Departamentalización
La Departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.
El termino departamento designa un área, división o segmento de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas.
El termino departamento o división se emplea con significado genérico y aproximado: puede ser un departamento de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad, una unidad de investigación y desarrollo o sector de compras.
Tipos de Departamentalización
La Departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tares de cada órgano, la cual sólo puede lograrse, cuando se reúnen en la misma unidad todos las que están ejecutando “el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar”.
Departamentalización por Funciones
También denominada departamentalización funcional (por áreas funcionales). Consiste en agrupar actividades y tares de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Si se parte del hecho de que cualquier empresa implica la generación de alguna utilidad dentro de una economía de mercado y que las funciones fundamentales de cualquier empresa son producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio).
Ventajas.
1. Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única cuando debe ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exige un seguimiento más cercano.
2. Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas cuando se necesita que el producto o servicio sea de calidad superior.
Desventajas
1. Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige fuerte concentración interdepartamental; además, crea barreras entre los departamentos debido al énfasis puesto en las especialidades.
2. No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles
Departamentalización por Productos o Servicios.
Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto a servicio prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio.
Esta departamentalización se basa en los productos fabricadas o en los servicios prestados por la organización. La agrupación de las actividades de la organización por productos a líneas de productos facilita el empleo de la tecnología, de las máquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite intensificar o concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia de la organización.
Ventajas
1. Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos básicos de su producto.
2. Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto. En la búsqueda del crecimiento, muchas empresas abandonan la estructura de departamentalización por funciones.
Desventajas
1. En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables.
2. Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad de desempleo o de atraso en su carrera profesional.
Departamentalización Geografica
También denominada departamentalización territorial o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutara el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa.
La departamentalización territorial es utilizada por empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyas actividades se hallan dispersas, físicas o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país sede.
Es mas indicada para el área de producción (operaciones) y ventas. Y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite descentralización.
Ventajas
1. Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es imprescindible.
2. La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis está en el comportamiento regional o local.
Desventajas
1. El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de plantación, ejecución o control de la organización en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiales.
2. La preocupación, estrictamente territorial, se concentra más e los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere especialización. Las otras áreas de la empresa, como finanzas, investigación y desarrollo, y recursos humanas, pasa a un segundo plano.
El termino departamento designa un área, división o segmento de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas.
El termino departamento o división se emplea con significado genérico y aproximado: puede ser un departamento de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad, una unidad de investigación y desarrollo o sector de compras.
Tipos de Departamentalización
La Departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tares de cada órgano, la cual sólo puede lograrse, cuando se reúnen en la misma unidad todos las que están ejecutando “el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar”.
Departamentalización por Funciones
También denominada departamentalización funcional (por áreas funcionales). Consiste en agrupar actividades y tares de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Si se parte del hecho de que cualquier empresa implica la generación de alguna utilidad dentro de una economía de mercado y que las funciones fundamentales de cualquier empresa son producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio).
Ventajas.
1. Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única cuando debe ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exige un seguimiento más cercano.
2. Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas cuando se necesita que el producto o servicio sea de calidad superior.
Desventajas
1. Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige fuerte concentración interdepartamental; además, crea barreras entre los departamentos debido al énfasis puesto en las especialidades.
2. No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles
Departamentalización por Productos o Servicios.
Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto a servicio prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio.
Esta departamentalización se basa en los productos fabricadas o en los servicios prestados por la organización. La agrupación de las actividades de la organización por productos a líneas de productos facilita el empleo de la tecnología, de las máquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite intensificar o concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia de la organización.
Ventajas
1. Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos básicos de su producto.
2. Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto. En la búsqueda del crecimiento, muchas empresas abandonan la estructura de departamentalización por funciones.
Desventajas
1. En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables.
2. Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad de desempleo o de atraso en su carrera profesional.
Departamentalización Geografica
También denominada departamentalización territorial o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutara el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa.
La departamentalización territorial es utilizada por empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyas actividades se hallan dispersas, físicas o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país sede.
Es mas indicada para el área de producción (operaciones) y ventas. Y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre permite descentralización.
Ventajas
1. Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es imprescindible.
2. La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis está en el comportamiento regional o local.
Desventajas
1. El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de plantación, ejecución o control de la organización en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiales.
2. La preocupación, estrictamente territorial, se concentra más e los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere especialización. Las otras áreas de la empresa, como finanzas, investigación y desarrollo, y recursos humanas, pasa a un segundo plano.
3.4.2.2 Centralizacion y Descentralizacion
Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se plantea el problema de la centralización o descentralización administrativa.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.
La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar:
a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel
jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables.
Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control.
Ventajas de la descentralización
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;
a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.
d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la descentralización
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesoría de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.
Centralización
Existe el régimen de centralización administrativa cuando los órganos se agrupan colocándose unos respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos existe un vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden , los vaya ligando hasta el órgano de ínfima categoría, a través de diversos grados en los que existen ciertas facultades.
La relación jurídica que liga a los diversos órganos colocados en la situación que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relación de jerarquía.
Mediante dicha relación se explica como se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los órganos que lo forman. La relación de jerarquía consiste en una relación de dependencia que implica ciertos poderes de los órganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarquía, hasta el Presidente de la República, que es el jefe jerárquico superior de la administración pública federal. En México, el régimen centralizado, constituye la forma principal de la organización administrativa. Su estudio viene a ser el de la organización del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la mayor parte de la función administrativa.
El Presidente tiene, según la Constitución, un doble carácter: de órgano político y de órgano administrativo. Su carácter de órgano político deriva de la relación directa e inmediata que guarda con el Estado y con los otros órganos representativos del mismo Estado. Dentro de la esfera que le señala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado.
Como autoridad administrativa, el Presidente de la República constituye el jefe de la administración pública federal.
Ocupa el lugar más alto de la jerarquía administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisión, de mando y jerárquico necesarios para mantener la unidad en la administración.
Descentralización
Gabino Fraga define la descentralización en los términos siguientes: “Al lado del régimen de centralización existe otra forma de organización administrativa: la descentralización, la cual consiste en confiar la realización de algunas actividades administrativas a órganos que guardan con la administración central una relación que no es la de jerarquía” y concluye: “el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos.
Así aparece, una diferencia fundamental entre la descentralización y la centralización administrativas, ya que en esta última todos los órganos que la integran están ligados por la relación jerárquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los órganos inferiores.
La descentralización administrativa se distingue de la descentralización política que se opera en el régimen federal, porque mientras que la primera se realiza exclusivamente en el ámbito del Poder Ejecutivo, la segunda implica una independencia de los poderes estatales frente a los poderes federales.
Además, en tanto que la descentralización administrativa es creada por el poder central, en la descentralización federal los estados miembros son los que crean al Estado federal, participan en la formación de la voluntad de éste y su competencia no es derivada, como es la de los órganos administrativos descentralizados, sino que, por el contrario es originaria en el sentido que las facultades son atribuidas expresamente al Estado federal se entienden reservadas a los Estados miembros.
Para el diccionario de la Lengua Española, la palabra descentralización significa acción y efecto de descentralizar y esta última: “Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejercía el gobierno supremo del Estado”.
Descentralización para el derecho administrativo es una forma jurídica en que se organiza la administración pública, mediante la creación de entes públicos por el legislador, dotados de personalidad jurídica y patrimonio propios, y responsables de una actividad específica de interés público. A través de esta forma de organización y acción administrativas, que es la descentralización administrativa, se atienden fundamentalmente servicios públicos específicos.
Por su parte, Andrés Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino solamente dejar o atenuar la jerarquía administrativa, conservando el poder central limitadas facultades de vigilancia y control.
La autonomía de los órganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administración central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerárquicas de ésta. Dotar de personalidad jurídica y patrimonio propios, a los entes descentralizados es una forma de asegurar en parte esa autonomía, pero falta su autonomía económica consistente en la libre disposición de los bienes que forman su patrimonio propio y en la aprobación y ejecución que hagan de su presupuesto sin injerencia de ninguna autoridad central.
La descentralización ha adoptado tres modalidades diferentes, que son:
1. Descentralización por región. Consiste en el establecimiento de una organización administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que correspondan a la población radicada en una determinada circunscripción territorial. Esta modalidad de la descentralización se adapta de una manera más efectiva a las aspiraciones democráticas, y además, desde el punto de vista de la administración, significa la posibilidad de una gestión más eficaz de los servidores públicos, y por lo mismo, una realización más adecuada de las atribuciones que al Estado corresponden. Los organismo descentralizados por región son aquellos que atienden y satisfacen las necesidades públicas de una región, como es el municipio.
2. Descentralización por servicio. El Estado tiene encomendada la satisfacción de necesidades de orden general, que requiere procedimientos técnicos sólo al alcance de funcionarios que tengan una preparación especial. La forma de conseguir ese propósito es dar independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base a su economía. Los organismos descentralizados por servicio son aquellos que prestan determinados servicios públicos (Comisión Federal de Electricidad, Ferrocarriles Nacionales de México, Instituto Mexicano del Seguro Social, Universidad Nacional Autónoma de México, etc.).
3. Descentralización por colaboración. Constituye una modalidad particular del ejercicio de la función administrativa con caracteres específicos que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de descentralización. La descentralización por colaboración se origina cuando el Estado adquiere mayor ingerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le presentan problemas para cuya resolución se requiere una preparación técnica de que carecen los funcionarios políticos y los empleados administrativos de carrera. Para tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su colaboración, haciéndolas participar en el ejercicio de la función administrativa. De esta manera, la descentralización por colaboración es una de las formas del ejercicio privado de las funciones públicas.
En estos tres tipos de descentralización no hay caracteres idénticos y uniformes, pues a diferencia de la centralización, aquel régimen constituye una tendencia de alcances muy variables. Sin embargo, y reconociendo todos los matices que pueden revestir los organismos descentralizados, la doctrina ha tratado de fijar algún carácter esencial común para todos ellos.
Así pues, el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos característicos del régimen centralizado en el que las autoridades superiores tienen determinadas facultades con relación a las personas y a los actos de los empleados inferiores.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.
La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar:
a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel
jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables.
Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control.
Ventajas de la descentralización
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;
a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.
d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la descentralización
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesoría de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.
Centralización
Existe el régimen de centralización administrativa cuando los órganos se agrupan colocándose unos respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos existe un vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden , los vaya ligando hasta el órgano de ínfima categoría, a través de diversos grados en los que existen ciertas facultades.
La relación jurídica que liga a los diversos órganos colocados en la situación que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relación de jerarquía.
Mediante dicha relación se explica como se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los órganos que lo forman. La relación de jerarquía consiste en una relación de dependencia que implica ciertos poderes de los órganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarquía, hasta el Presidente de la República, que es el jefe jerárquico superior de la administración pública federal. En México, el régimen centralizado, constituye la forma principal de la organización administrativa. Su estudio viene a ser el de la organización del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la mayor parte de la función administrativa.
El Presidente tiene, según la Constitución, un doble carácter: de órgano político y de órgano administrativo. Su carácter de órgano político deriva de la relación directa e inmediata que guarda con el Estado y con los otros órganos representativos del mismo Estado. Dentro de la esfera que le señala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado.
Como autoridad administrativa, el Presidente de la República constituye el jefe de la administración pública federal.
Ocupa el lugar más alto de la jerarquía administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisión, de mando y jerárquico necesarios para mantener la unidad en la administración.
Descentralización
Gabino Fraga define la descentralización en los términos siguientes: “Al lado del régimen de centralización existe otra forma de organización administrativa: la descentralización, la cual consiste en confiar la realización de algunas actividades administrativas a órganos que guardan con la administración central una relación que no es la de jerarquía” y concluye: “el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos.
Así aparece, una diferencia fundamental entre la descentralización y la centralización administrativas, ya que en esta última todos los órganos que la integran están ligados por la relación jerárquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los órganos inferiores.
La descentralización administrativa se distingue de la descentralización política que se opera en el régimen federal, porque mientras que la primera se realiza exclusivamente en el ámbito del Poder Ejecutivo, la segunda implica una independencia de los poderes estatales frente a los poderes federales.
Además, en tanto que la descentralización administrativa es creada por el poder central, en la descentralización federal los estados miembros son los que crean al Estado federal, participan en la formación de la voluntad de éste y su competencia no es derivada, como es la de los órganos administrativos descentralizados, sino que, por el contrario es originaria en el sentido que las facultades son atribuidas expresamente al Estado federal se entienden reservadas a los Estados miembros.
Para el diccionario de la Lengua Española, la palabra descentralización significa acción y efecto de descentralizar y esta última: “Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejercía el gobierno supremo del Estado”.
Descentralización para el derecho administrativo es una forma jurídica en que se organiza la administración pública, mediante la creación de entes públicos por el legislador, dotados de personalidad jurídica y patrimonio propios, y responsables de una actividad específica de interés público. A través de esta forma de organización y acción administrativas, que es la descentralización administrativa, se atienden fundamentalmente servicios públicos específicos.
Por su parte, Andrés Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino solamente dejar o atenuar la jerarquía administrativa, conservando el poder central limitadas facultades de vigilancia y control.
La autonomía de los órganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administración central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerárquicas de ésta. Dotar de personalidad jurídica y patrimonio propios, a los entes descentralizados es una forma de asegurar en parte esa autonomía, pero falta su autonomía económica consistente en la libre disposición de los bienes que forman su patrimonio propio y en la aprobación y ejecución que hagan de su presupuesto sin injerencia de ninguna autoridad central.
La descentralización ha adoptado tres modalidades diferentes, que son:
1. Descentralización por región. Consiste en el establecimiento de una organización administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que correspondan a la población radicada en una determinada circunscripción territorial. Esta modalidad de la descentralización se adapta de una manera más efectiva a las aspiraciones democráticas, y además, desde el punto de vista de la administración, significa la posibilidad de una gestión más eficaz de los servidores públicos, y por lo mismo, una realización más adecuada de las atribuciones que al Estado corresponden. Los organismo descentralizados por región son aquellos que atienden y satisfacen las necesidades públicas de una región, como es el municipio.
2. Descentralización por servicio. El Estado tiene encomendada la satisfacción de necesidades de orden general, que requiere procedimientos técnicos sólo al alcance de funcionarios que tengan una preparación especial. La forma de conseguir ese propósito es dar independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base a su economía. Los organismos descentralizados por servicio son aquellos que prestan determinados servicios públicos (Comisión Federal de Electricidad, Ferrocarriles Nacionales de México, Instituto Mexicano del Seguro Social, Universidad Nacional Autónoma de México, etc.).
3. Descentralización por colaboración. Constituye una modalidad particular del ejercicio de la función administrativa con caracteres específicos que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de descentralización. La descentralización por colaboración se origina cuando el Estado adquiere mayor ingerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le presentan problemas para cuya resolución se requiere una preparación técnica de que carecen los funcionarios políticos y los empleados administrativos de carrera. Para tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su colaboración, haciéndolas participar en el ejercicio de la función administrativa. De esta manera, la descentralización por colaboración es una de las formas del ejercicio privado de las funciones públicas.
En estos tres tipos de descentralización no hay caracteres idénticos y uniformes, pues a diferencia de la centralización, aquel régimen constituye una tendencia de alcances muy variables. Sin embargo, y reconociendo todos los matices que pueden revestir los organismos descentralizados, la doctrina ha tratado de fijar algún carácter esencial común para todos ellos.
Así pues, el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos característicos del régimen centralizado en el que las autoridades superiores tienen determinadas facultades con relación a las personas y a los actos de los empleados inferiores.
3.4.2.1 Tipos De Autoridad
La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, por la realización de aquellas acciones que quién las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus elementos son los siguientes:
•Mando.
Ejercicio de la autoridad.
•Delegación.
La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.
Tipos de autoridad:
1)Formal.
Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:
Lineal.
Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Funcional.
Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
2)Técnica o staff
Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
3)Personal.
Se origina en la personalidad del individuo.
3.4.2 Jerarquización
JERARQUIZACIÓN. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son:
• Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
• Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.
miércoles, 2 de junio de 2010
3.4.1 Division Del Trabajo
Es la separación y relimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
Jerarquizacion El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.
Desde el punto de vista administrativo: jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. a) Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa
Clasificarlas. Agruparlas según su orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas. b) tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacion: los más usados son:
Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.
Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o en un grupo de productos relacionados entre si.
Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, un ejemplo: dividir una empresa en zonas regionales.
Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.
Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, de ahorro de tiempo, etc.., ya sea por capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de departamentalización por equipos, la división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su progreso como: función, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departa mentalización por progresos.
Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede estableces secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes.
Descripción de funciones, actividades y obligaciones.
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, desnecesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
Jerarquizacion El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.
Desde el punto de vista administrativo: jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. a) Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa
Clasificarlas. Agruparlas según su orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas. b) tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacion: los más usados son:
Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.
Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o en un grupo de productos relacionados entre si.
Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, un ejemplo: dividir una empresa en zonas regionales.
Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.
Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, de ahorro de tiempo, etc.., ya sea por capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de departamentalización por equipos, la división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su progreso como: función, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departa mentalización por progresos.
Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede estableces secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes.
Descripción de funciones, actividades y obligaciones.
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, desnecesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
3.4 Proceso De Organizacion
Un proceso de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación
de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles
Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación
de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles
3.3 Principios De Organizacion
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional.
Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.
La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de “stall” y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
Principio de facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organicional.
Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.
La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de “stall” y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
Principio de facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.
3.2 Concepto e Importancia De La Organizacion
Definición:
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos del Concepto.
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la Organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos del Concepto.
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la Organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
UNIDA III ORGANIZACIÓN 3.1 La Organización como Función Administrativa
La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, de los cuales los dos principales son:
1. Organización como entidad social orientada hacia los objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social porque esta constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseñada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes),etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. La organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos:
1.a.- Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.
2.b.- Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
Las organizaciones consisten en:
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especialización).
Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas).
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos.
Alcance de la organización:
Organización en el nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño organizacional, que pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff.
Organización en el nivel departamental: es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente departamentalización.
Organización en el nivel de tareas y operaciones: organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación especifica. Se denomina diseño de cargo o tareas y esta constituido por la descripción y el análisis de cargo.
Tipos de organización:
Organización lineal: es el tipo de organización más antiguo y más sencillo, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal. Presenta grandes ventajas: su estructura simple y de fácil compresión, la gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación, su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Sus desventajas: radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y la inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren hacerlo todos (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación a medida que la empresa crece. En consecuencia, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía este en su etapa inicial de formación.
Organización funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el principio especialización. Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización. Sus ventajas descansan en la supervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y a las comunicaciones directas y sin intermediario. Sus desventajas residen en la múltiple subordinación, que provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensión y conflicto en la organización. La funcional es la mas indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar transitoriamente la actividad funcional en algún órgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad.
Organización línea – staff: es una combinación de la organización lineal y la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predomine las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultaría, asesoria o incluso, la presentación de servicio especializado). Se caracteriza especialmente por la función de la estructura lineal con la estructura funcional lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de asesoria funcionales, y la separación de órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoria); también permite la coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta la siguiente ventajas: oferta interna de asesoria especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad demando y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff. Sus desventajas radican en la posibilidad de conflicto entre los órganos operativos (línea) y los de asesoria (staff), y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los staff. En la actualidad, la organización de línea – staff es el tipo de organización mas utilizada en las empresas.
1. Organización como entidad social orientada hacia los objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social porque esta constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseñada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes),etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. La organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos:
1.a.- Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.
2.b.- Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
Las organizaciones consisten en:
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especialización).
Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas).
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos.
Alcance de la organización:
Organización en el nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño organizacional, que pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff.
Organización en el nivel departamental: es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente departamentalización.
Organización en el nivel de tareas y operaciones: organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación especifica. Se denomina diseño de cargo o tareas y esta constituido por la descripción y el análisis de cargo.
Tipos de organización:
Organización lineal: es el tipo de organización más antiguo y más sencillo, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal. Presenta grandes ventajas: su estructura simple y de fácil compresión, la gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación, su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Sus desventajas: radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y la inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren hacerlo todos (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación a medida que la empresa crece. En consecuencia, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía este en su etapa inicial de formación.
Organización funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el principio especialización. Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización. Sus ventajas descansan en la supervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y a las comunicaciones directas y sin intermediario. Sus desventajas residen en la múltiple subordinación, que provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensión y conflicto en la organización. La funcional es la mas indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar transitoriamente la actividad funcional en algún órgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad.
Organización línea – staff: es una combinación de la organización lineal y la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predomine las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultaría, asesoria o incluso, la presentación de servicio especializado). Se caracteriza especialmente por la función de la estructura lineal con la estructura funcional lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de asesoria funcionales, y la separación de órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoria); también permite la coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta la siguiente ventajas: oferta interna de asesoria especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad demando y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff. Sus desventajas radican en la posibilidad de conflicto entre los órganos operativos (línea) y los de asesoria (staff), y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los staff. En la actualidad, la organización de línea – staff es el tipo de organización mas utilizada en las empresas.
2.4 TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones implica necesariamente que tenemos varias alternativas para solucionar problemas o para aprovechar las oportunidades que se nos presentan. Este es un momento crucial porque al determinar e implantar las estrategias se hacen realidad los planes fijados, y estos ocasionaran ventajas o desventajas competitivas. Existen muchos factores como tiempo, recursos, habilidades, preferencias, etc. que hacen que las personas no tomen la mejor solución para el logro de sus objetivos y la resolución de problemas.
A pesar de contar con un equipo administrativo plenamente facultado para tomar decisiones, el director ejecutivo de cualquier empresa en realidad está solo en ese momento. Tan importante que implica la determinación de los planes estratégicos, y esto genera mucho estrés difícil de tolerar sin sufrir daños colaterales.
La mayoría de los problemas u áreas de oportunidad son recurrentes en empresas y organizaciones, por lo que existe la posibilidad de delegar la toma de decisiones al respecto hacia distintos niveles inferiores. Se considera que están bien estructurados por la regularidad con que se presentan y por la disposición de información sobre su comportamiento y solución.
Cuando un problema u área de oportunidad no está bien estructurada, es recomendable que la decisión la tome el más alto nivel directivo, para lo cual contará con las sugerencias de los directamente involucrados por ser éstos quienes mejor conocen la situación en general.
Las decisiones se pueden tomar en forma individual si las condiciones de la situación son favorables para hacerlo así, aunque el mejor criterio es que sean tomadas en equipos para aprovechar la sinergia de las habilidades complementarias de los integrantes, en la medida que se cuente con tiempo y condiciones adecuadas.
Existen diversas formas en las que los equipos pueden tomar decisiones sobre los problemas y oportunidades que enfrentan las empresas, como la mesa redonda, el philips 66, la lluvia de ideas, la técnica Delphi, con características y requerimientos particulares.
La toma de decisiones puede realizarse siguiendo un método científico, que comprende la fijación de una meta, la definición de un problema, la recopilación de información, la identificación de alternativas: su evaluación, la elección de una de ellas, su implantación, vigilancia y realimentación para asegurarse que se cumplirá el objetivo.
Existen muchos conceptos surgidos de la teoría de decisiones que es muy útil examinar, para eliminar el margen de error que se espera al tomar decisiones importantes en las empresas.
A pesar de contar con un equipo administrativo plenamente facultado para tomar decisiones, el director ejecutivo de cualquier empresa en realidad está solo en ese momento. Tan importante que implica la determinación de los planes estratégicos, y esto genera mucho estrés difícil de tolerar sin sufrir daños colaterales.
La mayoría de los problemas u áreas de oportunidad son recurrentes en empresas y organizaciones, por lo que existe la posibilidad de delegar la toma de decisiones al respecto hacia distintos niveles inferiores. Se considera que están bien estructurados por la regularidad con que se presentan y por la disposición de información sobre su comportamiento y solución.
Cuando un problema u área de oportunidad no está bien estructurada, es recomendable que la decisión la tome el más alto nivel directivo, para lo cual contará con las sugerencias de los directamente involucrados por ser éstos quienes mejor conocen la situación en general.
Las decisiones se pueden tomar en forma individual si las condiciones de la situación son favorables para hacerlo así, aunque el mejor criterio es que sean tomadas en equipos para aprovechar la sinergia de las habilidades complementarias de los integrantes, en la medida que se cuente con tiempo y condiciones adecuadas.
Existen diversas formas en las que los equipos pueden tomar decisiones sobre los problemas y oportunidades que enfrentan las empresas, como la mesa redonda, el philips 66, la lluvia de ideas, la técnica Delphi, con características y requerimientos particulares.
La toma de decisiones puede realizarse siguiendo un método científico, que comprende la fijación de una meta, la definición de un problema, la recopilación de información, la identificación de alternativas: su evaluación, la elección de una de ellas, su implantación, vigilancia y realimentación para asegurarse que se cumplirá el objetivo.
Existen muchos conceptos surgidos de la teoría de decisiones que es muy útil examinar, para eliminar el margen de error que se espera al tomar decisiones importantes en las empresas.
2.3 PLANEACIÓN Y APLICACIÓN EN AREAS FUNCIONALES
Hasta aquí se ha estudiado la administración de las organizaciones sociales desde el punto de vista de las escuelas, corrientes o enfoques teórico-técnicos para aumentar la eficiencia y eficacia de las empresas. También se ha analizado el trabajo del administrador desde la perspectiva del proceso administrativo. En este momento es necesario ver la aplicación del conocimiento en los diferentes campos de trabajo y las áreas donde se organizan las empresas para ser competitivas, eficientes, eficaces y efectivas.
Se conoce como área funcional o clave a:
Es el campo de aplicación del conocimiento de la técnica administrativa en las empresas, especializado, en un ramo profesional: producción finanzas, ventas y recursos humanos.
La división del trabajo y del conocimiento está presente en todas las ciencias, disciplinas y labores humanas desde las primeras épocas de la vida social. A medida que la sociedad se desarrollaba, se crearon campos especiales: ciertos miembros cultivaban la tierra o cuidaban el ganado, otros comerciaban, las mujeres cuidaban del hogar y la alimentación, y algunos más se dedicaban a la administración de los recursos de la comunidad, origen de las primeras formas de gobierno y de dirección social.
La organización de la Iglesia católica conserva gran parte de la estructura administrativa que utilizaron los romanos, lo que le ha permitido solidez a esta institución durante siglos. Las áreas de trabajo de las organizaciones han tomado como modelo esa división, con adecuaciones por el ramo empresarial, tendencias y modas.
A partir de la Revolución Industrial, la producción fabril y el desarrollo del capitalismo generaron que las primeras empresas de producción masiva requirieran de expertos en las áreas de producción, finanzas y comercialización, olvidando los derechos de los trabajadores y la importancia del ser humano en la eficiencia administrativa. Fue debido a los reclamos sociales y de la Iglesia que las legislaciones laborales a nivel mundial exigieron mejorar las condiciones del personal; en su época ello trajo consigo un nuevo campo de trabajo o área dentro de las empresas, hoy conocido como recursos humanos. A continuación se destacan las cuatro áreas fundamentales o clave de Ia administración.
La formación profesional es indistinta, aunque predomina la selección de personas del ramo de la empresa: si es una empresa química prefieren a un profesor del área, o bien, si es una firma financiera se opta por personas del ramo económico contable-administrativo. En la empresa familiar se prefiere formar al sucesor.
La dirección se ejerce en todas las áreas funcionales a un nivel técnico-función y esto es, en el área de trabajo o especialidad; por ejemplo, el director de producción requiere tener capacidades de liderazgo en su área para ser un buen enlace entre dirección general y ésta. También se necesitan de capacidades directivas y de liderazgo entre los supervisores o mandos medios o inferiores, como los superintendente y subgerentes. Por lo tanto, las capacidades directivas se vuelven técnicas específicas en la medida que se acercan a las operaciones
Se conoce como área funcional o clave a:
Es el campo de aplicación del conocimiento de la técnica administrativa en las empresas, especializado, en un ramo profesional: producción finanzas, ventas y recursos humanos.
La división del trabajo y del conocimiento está presente en todas las ciencias, disciplinas y labores humanas desde las primeras épocas de la vida social. A medida que la sociedad se desarrollaba, se crearon campos especiales: ciertos miembros cultivaban la tierra o cuidaban el ganado, otros comerciaban, las mujeres cuidaban del hogar y la alimentación, y algunos más se dedicaban a la administración de los recursos de la comunidad, origen de las primeras formas de gobierno y de dirección social.
La organización de la Iglesia católica conserva gran parte de la estructura administrativa que utilizaron los romanos, lo que le ha permitido solidez a esta institución durante siglos. Las áreas de trabajo de las organizaciones han tomado como modelo esa división, con adecuaciones por el ramo empresarial, tendencias y modas.
A partir de la Revolución Industrial, la producción fabril y el desarrollo del capitalismo generaron que las primeras empresas de producción masiva requirieran de expertos en las áreas de producción, finanzas y comercialización, olvidando los derechos de los trabajadores y la importancia del ser humano en la eficiencia administrativa. Fue debido a los reclamos sociales y de la Iglesia que las legislaciones laborales a nivel mundial exigieron mejorar las condiciones del personal; en su época ello trajo consigo un nuevo campo de trabajo o área dentro de las empresas, hoy conocido como recursos humanos. A continuación se destacan las cuatro áreas fundamentales o clave de Ia administración.
La formación profesional es indistinta, aunque predomina la selección de personas del ramo de la empresa: si es una empresa química prefieren a un profesor del área, o bien, si es una firma financiera se opta por personas del ramo económico contable-administrativo. En la empresa familiar se prefiere formar al sucesor.
La dirección se ejerce en todas las áreas funcionales a un nivel técnico-función y esto es, en el área de trabajo o especialidad; por ejemplo, el director de producción requiere tener capacidades de liderazgo en su área para ser un buen enlace entre dirección general y ésta. También se necesitan de capacidades directivas y de liderazgo entre los supervisores o mandos medios o inferiores, como los superintendente y subgerentes. Por lo tanto, las capacidades directivas se vuelven técnicas específicas en la medida que se acercan a las operaciones
2.2.1 ANÁLISIS FODA
El nombre de FODA le viene a este práctico y útil mecanismo de análisis de las iniciales de cuatro conceptos que interviene en su aplicación. Es decir, es un acrónimo derivado de:
F de Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas
Estos conceptos constituyen la traducción de cuatro palabras en ingles con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportnuties, Thereats): de ahí que el análisis FODA se conozca también como análisis SWOT.
El análisis FODA se usa para analizar el ambiente de la industria y el ambiente interno de la organización, con el propósito de identificar los cuatro aspectos.
Este análisis refiere a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con todo la información que posea de su negocio útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
El análisis FODA consta de dos partes:
1.-INTERNA: Tiene que ver con las Fortalezas y Debilidades del negocio, aspectos de los cuales tenemos un grado de control.
2.-EXTERNAS: Son las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.
El análisis FODA, en consecuencia permite:
• Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se había establecido inicialmente.
• Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar.
• Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar e eliminar el efecto de los factores negativos.
Definición de conceptos
Fortalezas: Se denomina fortalezas o puntos fuertes a aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. (Cualidades y capacidades humanas, administrativas, tecnológicas y económicas que tiene la organización.)
Oportunidades: Se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos. (Todo aquel que ocurre en el exterior de la organización y que ésta puede tomar y aprovechar para crecer.)
Debilidades: Se denomina debilidades o puntos débiles a aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos para lograr los objetivos.
Amenazas: Se denominan amenazas a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de objetivos. (Fenómenos que surgen en el ambiente externo, y que ponen en peligro las actividades, planes y hasta a la misma organización.)
F de Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas
Estos conceptos constituyen la traducción de cuatro palabras en ingles con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportnuties, Thereats): de ahí que el análisis FODA se conozca también como análisis SWOT.
El análisis FODA se usa para analizar el ambiente de la industria y el ambiente interno de la organización, con el propósito de identificar los cuatro aspectos.
Este análisis refiere a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con todo la información que posea de su negocio útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
El análisis FODA consta de dos partes:
1.-INTERNA: Tiene que ver con las Fortalezas y Debilidades del negocio, aspectos de los cuales tenemos un grado de control.
2.-EXTERNAS: Son las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.
El análisis FODA, en consecuencia permite:
• Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se había establecido inicialmente.
• Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar.
• Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar e eliminar el efecto de los factores negativos.
Definición de conceptos
Fortalezas: Se denomina fortalezas o puntos fuertes a aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. (Cualidades y capacidades humanas, administrativas, tecnológicas y económicas que tiene la organización.)
Oportunidades: Se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos. (Todo aquel que ocurre en el exterior de la organización y que ésta puede tomar y aprovechar para crecer.)
Debilidades: Se denomina debilidades o puntos débiles a aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos para lograr los objetivos.
Amenazas: Se denominan amenazas a aquellas situaciones que se presentan en el ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de objetivos. (Fenómenos que surgen en el ambiente externo, y que ponen en peligro las actividades, planes y hasta a la misma organización.)
2.2 METODOS DE PLANEACIÓN
Al planificar las distintas actividades de la empresa, es necesario, primordialmente, estudiar su situación actual, la respuesta del mercado de que se dirige, el crecimiento y desarrollo que ha alcanzado y las oportunidades que el medio le ofrece.
Los aspectos fundamentales de un proceso de planeación son:
1. Fijar objetivos y metas posibles de alcanzar;
2. Determinar cuáles son las actividades necesarias para llegar a cumplir con los objetivos;
3. Identificar cuáles son los medios necesarios para llevar a cabo las actividades previamente definidas;
4. Ubicar en el tiempo, las distintas actividades programadas.
5. Asignar a cada miembro del equipo de trabajo, responsabilidades específicas para cada actividad a desarrollar
Los aspectos fundamentales de un proceso de planeación son:
1. Fijar objetivos y metas posibles de alcanzar;
2. Determinar cuáles son las actividades necesarias para llegar a cumplir con los objetivos;
3. Identificar cuáles son los medios necesarios para llevar a cabo las actividades previamente definidas;
4. Ubicar en el tiempo, las distintas actividades programadas.
5. Asignar a cada miembro del equipo de trabajo, responsabilidades específicas para cada actividad a desarrollar
2.1.3 METODOS CUALITATIVOS
TORMENTA DE IDEAS
Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por más detalladas que parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisión por consenso. El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas; mientras mas radicales sean las ideas es mejor; se insiste en la cantidad de producción de ideas: se estimula la mejoría de las ideas de otros, y todos portan ideas.
DELPHI
Es un método para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma anónima. Se recopilan las ideas, se analizan y se elige la mejor.
GRUPOS TGN
El grupo nominal TGN es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente procedimiento:
• Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.
• Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o portafolio las ideas.
• Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y evaluación.
• Se vota de manera individual sobre la prioridad de las ideas; la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.
CIRCULOS DE CALIDA Y EQUIPOS DE MEJORA
Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los círculos de control de calidad, o simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de personas, entre general entre seis y doce de la misma aérea organizacional, que reúnen periódicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y productividad. Tratan de identificar problemas, analizan sus causas y proponen soluciones.
Todos los métodos cualitativos se utilizan tanto en la etapa de planeación como la de dirección.
Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por más detalladas que parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisión por consenso. El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas; mientras mas radicales sean las ideas es mejor; se insiste en la cantidad de producción de ideas: se estimula la mejoría de las ideas de otros, y todos portan ideas.
DELPHI
Es un método para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma anónima. Se recopilan las ideas, se analizan y se elige la mejor.
GRUPOS TGN
El grupo nominal TGN es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente procedimiento:
• Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.
• Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o portafolio las ideas.
• Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y evaluación.
• Se vota de manera individual sobre la prioridad de las ideas; la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.
CIRCULOS DE CALIDA Y EQUIPOS DE MEJORA
Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los círculos de control de calidad, o simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de personas, entre general entre seis y doce de la misma aérea organizacional, que reúnen periódicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y productividad. Tratan de identificar problemas, analizan sus causas y proponen soluciones.
Todos los métodos cualitativos se utilizan tanto en la etapa de planeación como la de dirección.
2.1.2 TECNICAS DE INGENIERIA ECONOMICA
Este es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste innecesario en un diseño, en el desarrollo, obtención, manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto del mantenimiento.
Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO
El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.
La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa Método del punto de equilibrio El análisis del punto de equilibrio es un método de Planeación Financiera, que tiene por objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa, para no perder no ganar, en una economía con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar objetivos.
MÉTODO DE TASA INTERNA DE RETORNO
Es el rédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza. Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Se define como el valor de la tasa de actualización que iguala entre sí las corrientes temporales de ingresos y costos. Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento utilizadas para el cálculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea negativo o positivo.
El punto de equilibrio o punto de Ruptura o punto de quiebra es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir, es el momento económico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener pérdida y no se ha empezado a tener beneficio
Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO
El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.
La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa Método del punto de equilibrio El análisis del punto de equilibrio es un método de Planeación Financiera, que tiene por objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa, para no perder no ganar, en una economía con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar objetivos.
MÉTODO DE TASA INTERNA DE RETORNO
Es el rédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza. Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Se define como el valor de la tasa de actualización que iguala entre sí las corrientes temporales de ingresos y costos. Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento utilizadas para el cálculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea negativo o positivo.
El punto de equilibrio o punto de Ruptura o punto de quiebra es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir, es el momento económico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener pérdida y no se ha empezado a tener beneficio
2.1.1 METODOS CUANTITATIVOS
ÁRBOLES DE DECISIÓN O CADENA DE FINES Y MEDIOS
Este método consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática; se inicia con un punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramación se presenta con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un árbol.
Los árboles de decisiones presentan, bajo la forma “árbol”, los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrán seguir. El árbol de decisión hace posible observar las principales alternativas y el hecho de que las decisiones y repercusiones de éstas dependen de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al árbol las posibilidades de varios sucesos se puede comprender la variedad de posibilidades de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Los árboles de decisiones reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
Con este método es posible identificar las principales alternativas y se muestran cómo las decisiones que siguen y dependen de sucesos futuros. En el árbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente y la que produce un mayor rendimiento.
Sus componentes son:
• Alternativas de decisión en cada punto de decisión.
• Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión.
• Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.
• Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos.
EJEMPLO:
Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o continuar con una sola fábrica. Estas dos posibles acciones se muestran emergiendo del punto de decisión a la izquierda de la gráfica. Se les asigna un valor a cada una de las alternativas de acción, se evalúa y se selecciona la óptima.
GRAFICA DE GANTT
La gráfica de Gantt es uno de los métodos más utilizados en la planeación de proyectos y en la planeación y el control de actividades. En este diagrama se detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o días) necesarios para realizarlas, así como los responsables. Se utilizan una línea de distinto color o punteada para señalar el tiempo real en que se realizó la actividad. La gráfica de Gantt permite al gerente tomar decisiones basándose en los tiempos planeados de terminación.
MÉTODO DL CAMINO CRÍTICO
El método del CC es una herramienta que facilita la función de planeación. Un proyecto está formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para efectos de este método, es necesario conocer, además de la lista de actividades, las fechas de terminación, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecución. Lo anterior constituye las características del proyecto. El método del CC consta de dos partes: la construcción de la gráfica del proyecto y del cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de las actividades.
De esta forma, a través del camino crítico se determina el tiempo óptimo para realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que pueden realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las actividades críticas o de mayor relevancia.
Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias, es conveniente elaborar una gráfica, la cual sirve para demostrar la secuencia de actividades.
Las ventajas del método del camino crítico son:
• Permite tener una gráfica que señala la secuencia y la relación entre las actividades.
• Se determina el tiempo necesario para determinar el proyecto, así como el tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones para reducir los costos del proyecto, mejorando el uso de los proyectos.
• Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el nuevo camino critico.
• Conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración del proyecto y el análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la duración del proyecto.
MÉTODO PERT
Sistema de análisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado par a cada uno y colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de holgura (o el mínimo) en términos de determinación planeada es la ruta critica los métodos PERT/tiempo tratan sólo del tiempo, los métodos PERT/costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el tiempo transcurrido de cada evento o serie de eventos.
PERT (siglas del término ingles program evaluation review technique) es una extensión lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia conocida como técnica de evaluación y revisión de programas PERT, está técnica de planeación y control tiene un amplio potencial de uso en muchas aplicaciones.
Este método consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática; se inicia con un punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramación se presenta con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un árbol.
Los árboles de decisiones presentan, bajo la forma “árbol”, los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrán seguir. El árbol de decisión hace posible observar las principales alternativas y el hecho de que las decisiones y repercusiones de éstas dependen de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al árbol las posibilidades de varios sucesos se puede comprender la variedad de posibilidades de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Los árboles de decisiones reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
Con este método es posible identificar las principales alternativas y se muestran cómo las decisiones que siguen y dependen de sucesos futuros. En el árbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente y la que produce un mayor rendimiento.
Sus componentes son:
• Alternativas de decisión en cada punto de decisión.
• Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión.
• Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.
• Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos.
EJEMPLO:
Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o continuar con una sola fábrica. Estas dos posibles acciones se muestran emergiendo del punto de decisión a la izquierda de la gráfica. Se les asigna un valor a cada una de las alternativas de acción, se evalúa y se selecciona la óptima.
GRAFICA DE GANTT
La gráfica de Gantt es uno de los métodos más utilizados en la planeación de proyectos y en la planeación y el control de actividades. En este diagrama se detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o días) necesarios para realizarlas, así como los responsables. Se utilizan una línea de distinto color o punteada para señalar el tiempo real en que se realizó la actividad. La gráfica de Gantt permite al gerente tomar decisiones basándose en los tiempos planeados de terminación.
MÉTODO DL CAMINO CRÍTICO
El método del CC es una herramienta que facilita la función de planeación. Un proyecto está formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para efectos de este método, es necesario conocer, además de la lista de actividades, las fechas de terminación, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecución. Lo anterior constituye las características del proyecto. El método del CC consta de dos partes: la construcción de la gráfica del proyecto y del cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de las actividades.
De esta forma, a través del camino crítico se determina el tiempo óptimo para realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que pueden realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las actividades críticas o de mayor relevancia.
Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias, es conveniente elaborar una gráfica, la cual sirve para demostrar la secuencia de actividades.
Las ventajas del método del camino crítico son:
• Permite tener una gráfica que señala la secuencia y la relación entre las actividades.
• Se determina el tiempo necesario para determinar el proyecto, así como el tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones para reducir los costos del proyecto, mejorando el uso de los proyectos.
• Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el nuevo camino critico.
• Conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración del proyecto y el análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la duración del proyecto.
MÉTODO PERT
Sistema de análisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado par a cada uno y colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de holgura (o el mínimo) en términos de determinación planeada es la ruta critica los métodos PERT/tiempo tratan sólo del tiempo, los métodos PERT/costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el tiempo transcurrido de cada evento o serie de eventos.
PERT (siglas del término ingles program evaluation review technique) es una extensión lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia conocida como técnica de evaluación y revisión de programas PERT, está técnica de planeación y control tiene un amplio potencial de uso en muchas aplicaciones.
UNIDAD II TÉCNICAS DE PLANEACIÓ 2.1 Técnicas
Existen diversa herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresario para efectuar el proceso de planeación con bases científicas, lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, y funcionales o especificas cuando se utilizan en cada área de la organización.
En todas las técnicas de planeación, se reitera que todas estas herramientas pueden utilizarse en las diversas fases del proceso administrativo.
Las técnicas de planeación pueden ser cualitativas cuando se aplican métodos matemáticos o estadísticos, y cualitativos cuando se utilizan métodos no matemáticos, el criterio o la experiencia.
En todas las técnicas de planeación, se reitera que todas estas herramientas pueden utilizarse en las diversas fases del proceso administrativo.
Las técnicas de planeación pueden ser cualitativas cuando se aplican métodos matemáticos o estadísticos, y cualitativos cuando se utilizan métodos no matemáticos, el criterio o la experiencia.
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